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塞滿指針的Opus XIII
對話似乎有些缺失的例子之一，是Harry Winston海瑞溫斯頓與眾不同的Opus XIII。之所以說是與眾不同，因為顯示盤與其他腕錶無任何相似之處。這款腕錶由獨立制表師Ludovic Ballouard設計，他依然在對這款腕錶進行個人研究(要記得那款令人驚訝的Upside Down，除了確切時間標記之外，還有逆時刻度)。Opus XIII的主要特徵是有59隻分針和11隻時針，毫無疑問地是制表歷史上指針最多的腕錶。
暫且不談這款由660個組件和242顆寶石構成的腕錶的技術細節，先來看看繞表一圈的59隻分針。每5分鐘塗成紅色，形成一個由指針組成、由外圈驅動的分鐘軌道。
在任何特定時間，對應的分針就以41°升起。其餘的分針此後累積接連升高並保持同一位置，直到一個小時過去。此時，一場非凡的芭蕾開始了：溝槽狀的第二個環使59隻分針同步降低。這種複雜的機構是用帶有兩個托盤的槓桿通過中心輪實現，每個托盤釋放或阻止分針環，並通過獨立的發條盒提供動力。另一個發條盒驅動傳統的擒縱機構。由精緻的三角形表示的小時，每隔60分鐘由一個外環進行180°旋轉，在煙熏色多面水晶的中央圓頂之下，時隱時現。
問題就在這裡出現，我們猜想制表師和品牌設計師之間的對話是否在此戛然而止。因為不幸的是，這款需要制表師對每個部件的尺寸、角色和作用完全掌握(最大的困難之一就是在密集鑲嵌大量珠寶的同時而不改變材料的形狀)才完成的非凡腕錶，卻難以讀取時間！分鐘還不是太大問題，但小時無法辨認。這並不是制表師的失誤，而主要是設計選擇的問題。由於色調過暗，以致影響識別清晰度。很可惜，因為讀取程度現在是，也一直將是超越其它成就的高級制表的基本價值觀之一。
海瑞溫斯頓的另一件作品展示則是完全不同的內容。儘管更具裝飾性，但依然是非同凡響的成功：Premier Feathers。這款腕錶是與羽毛鑲嵌工藝大師Nelly Saunier攜手合作的結果，她在一枚鑲有66顆鑽石的白金表殼裡包裹了藍色、天藍色、藍綠色和青玉色的羽毛。這次對話十分完美。
文化之間的對話
但是，對話不僅發生在制表師和設計師之間。品牌投資人和運營人之間的對話也非常重要。巴塞爾展開幕當天，一條消息就很快傳開：「中國人買走了Corum崑崙表！」更確切地講，是擁有Ebhor依波表和Rossini羅西尼品牌的中國海淀集團。
由於Séverin Wunderman基金會不打算繼續擁有崑崙表，大家都知道它待售。但居然是中國人收購了崑崙表，這確實讓瑞士制表業很多人大吃一驚，因為直到目前為止，所有這樣的「移植」都被拒絕了。
崑崙表會是例外嗎？繼試圖推出瑞士品牌Codex失敗後，中國海淀集團兩年前收購了Eterna綺年華和Porsche Design保時捷設計特許，這些就暗示着可能並非會是例外。綺年華甚至沒有參加巴塞爾展，其負責人Patrick Kury最近也被解僱了。
崑崙表展台
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Antonio Calce
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韓國龍
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但是，崑崙表的一位重要人物，即首席執行官(也是少數個人股東)Antonio Calce則要另當別論。僅僅在幾年之內，他就成功地扭轉了品牌的局面。正因清晰地界定品牌範圍，才促成了這個8600萬瑞士法郎的收購交易。「與中國海淀集團，特別是和該集團大股東韓國龍先生之間的直接信任關係，好得無可挑剔，」將繼續留任(可能也會被任命為綺年華的負責人)的Antonio Calce這樣的說法讓大家完全放心。當被問及瑞士和中國之間巨大的文化差異時，他強調說「我們制定的遊戲規則是兩種文化兼容和共享的。」崑崙表給中國海淀集團提供了夢寐以求的通往瑞士高端市場的通道。而受到中國當局尊重的中國海淀集團，則給崑崙表提供了在中國發展的巨大空間，在那裡崑崙表已經享有良好聲譽。這是會雙贏的交易嗎？只有時間能做出公正判斷。正如近些年中國消費者對奢侈品的經驗不斷增加，我們同樣可以期待韓先生這樣見多識廣的企業家。如果瑞士人因此指責中國人摘取了他們皇冠上的一顆明珠，恐怕有些不太公平：別忘記，Richemont不是在南非人手中？LVMH和Kering(之前叫-PPR)不是在法國人手中？
父與子的對話
這次不是中國人，而是Georges-Henri Meylan，一個「強硬派」瑞士人和 Combier人(專用於稱呼來自著名的汝山谷的人)接管了H. Moser & Cie亨利慕時。在這裡，瑞士制表的品質毫無疑問對幫助這個低調品牌扭轉局面發揮了至關重要的作用。
在高端制表業響噹噹的Audemars Piguet愛彼前任首席執行官把運營品牌的責任傳給自己的兒子Edouard Meylan。這位年輕人之前已經以開創性的高端鐘錶手機Celsius在奢侈品領域初露鋒芒。不過，亨利慕時是另一個重量級別，就競爭對手而言，無論是Patek Philippe百達翡麗或Vacheron Constantin江詩丹頓，都已存在相當長一段時期，即使亨利慕時在數量上依然遠遠落後(2013年1023隻，2014年計劃1800隻)。
「剛開始時，我覺得需要慢慢來，避免破壞任何東西，」年輕的經理對我們說道。
「我需要感知到品牌的精髓，認識它的優點和缺點，確定其支撐點。」但是亨利慕時的核心特徵之一，就是完全垂直整合的微量生產商，目前製造六種不同精製機芯，包括遊絲(由Precision Engineering公司生產，也是該集團的一部分)在內。因此，也必須審查工業生產的過程。
「我們深入察看所有層面。舉個例子：通過審查各個過程，我們成功將組裝萬年曆的時間縮短了50%！在研究款式範圍的一致性和連貫性後，我們也把款式數量從41減少到包括新發行款式在內的28個。同時，我們新設立了30個精品銷售點，」Edouard Meylan自豪地說。
他的年輕與亨利慕時的古典風格形成鮮明的對比，在這個案例中似乎是一種優勢。不僅帶來了一瞥清新的怡人筆觸(保持事物恰當的比例，Jérôme Lambert來到積家再創的成就很快就浮現在腦海)，而且給這個50人的團隊營造了創業的精神，各個主要支柱都已確認就位。「我們目前在市場上非常活躍，對宣傳加以重新設計，建立了新的營銷團隊來為品牌帶來新的氣息，而且我們並不畏懼風險。我們有企業家精神，正如我們的大多數業務合作夥伴來自企業世家一樣。」作為這種新建立的「清新」的象徵：向每位參觀者贈送一個綠色蘋果。好吧，蘋果在手，讓我們繼續前行。
